特斯拉員工批馬斯克：不愿聽意見 好高騖遠浪費錢

美國科技媒體CNBC對35名特斯拉現任和前任員工進行訪談，這些人認為其首席執(zhí)行官伊隆·馬斯克(Elon Musk)是個兩極分化的人物，他既賦予人靈感讓人感到鼓舞，但又信奉極端微觀管理模式。他不愿意采納下屬的建議，且喜歡推出和批準昂貴的高科技項目，進而導致浪費了許多時間和金錢。

2016年末的時候，馬斯克曾自信地告訴投資者，他的公司到2018年將實現年產50萬輛電動汽車的目標。為了兌現承諾，馬斯克要求工程師們研究如何完成Model 3的“自動化”組裝。對特斯拉來說，Model 3攸關其未來。這款基礎車型售價僅3.5萬美元的中檔電動汽車，將使特斯拉從一家面向富人的小眾汽車制造商，一躍而成為一家能為所有人提供服務的公司。

這個工程師團隊將可以由機器組裝的汽車部件分為四個層次，從最剛性和最容易的部件到最難的柔性部件，包括線束、地毯和裝飾等。然而馬斯克要求只通過三個層次自動化所有過程。工程師們警告他，機器人不擅長安裝軟盤部件，比如Model 3車門上的大泡沫箍，而且特斯拉需要更多工程師來管理如此廣泛的自動化。但馬斯克堅持如此。

在弗里蒙特(Fremont)工廠的Model 3生產線上，特斯拉添加了大型自動化設備，其中包括價格昂貴的機器人，它們可以在理想情況下，在車門上安裝密封裝置。然而，它們從未正確工作過，“主密封自動化”計劃在2018年第一季度被指定移除。這些設備存放了好幾個月，機器人也終于在今年夏天被淘汰。馬斯克最后承認，他過于依賴自動化，這是他的錯。

特斯拉內部人士透露，這件軼事是馬斯克微觀管理風格的象征。許多現任和前任員工表示，這位雄心勃勃的CEO有時會因白手起家的動力而影響自己的決策，導致他批準了許多成本高昂的項目，而這些項目要么失敗，要么拖延了生產。他們還稱，馬斯克拒絕考慮其他汽車制造商開創(chuàng)的方法，也不理會特斯拉內部資深業(yè)內人士的建議。

特斯拉能否成為一家面向大眾市場的主流汽車公司，取決于Model 3高效、自動化的生產。瑞銀(UBS)分析師科林·蘭根(Colin Langan)表示，特斯拉每賣出一輛3.5萬美元的Model 3，就會虧損6000美元，只有在汽車售價超過41000美元的情況下它才不會崩潰，目前特斯拉還沒有生產售價3.5萬美元的基本款Model 3。

特斯拉的確實現了第三季度周產5000輛Model 3的目標，共生產了80142輛汽車(包括53239輛Model 3)，超過了華爾街分析師的預期。但該公司遠未兌現馬斯克在2016年承諾的50萬輛目標。截至第三季度末，特斯拉今年共生產了167975輛汽車。這大約相當于福特公司10天的產量。

特斯拉向投資者承諾，將在2018年下半年實現現金流轉正和盈利。但有些投資者和分析師對此深表懷疑，特斯拉的債務很快就要到期。據美聯社報道，該公司必須在11月償還約2.3億美元債務，這是2019年3月到期的13億美元債務賬單的一小部分。

對這位特斯拉CEO的信心正受到前所未有的考驗。投資者對涉及他的社交媒體和法律訴訟、對監(jiān)管機構的態(tài)度以及娛樂性毒品使用都持謹慎態(tài)度。不過，許多員工認為馬斯克是公司成功的關鍵。他們稱贊他的創(chuàng)造力、幽默感和鼓舞人心的演講。有些人將他事無巨細的管理風格視為建立偉大公司的必要因素。

曾在特斯拉和SpaceX任職的斯賓塞·戈爾(Spencer Gore)解釋道：“馬斯克所處的位置是大多數人都不會體驗到的，他試圖在有限的預算下推出一款能重新定義整個行業(yè)的產品。他做決定時不能猶豫不決，甚至不能總是保持同情心。當他涉及到低層次的細節(jié)時，那是為了提高決策執(zhí)行速度。對有些工程師來說，這可能令人感到沮喪，有時甚至令人心碎，但馬斯克的非傳統(tǒng)管理風格正是我們選擇加入特斯拉的原因?！?

青睞大型昂貴項目

但其他員工描述了馬斯克的管理風格如何增加了工廠的成本和復雜性。馬斯克的雄心是讓特斯拉工廠成為高科技企業(yè)，有別于其他所有的汽車制造商，這促使他批準了對特斯拉系統(tǒng)的投資。盡管有些下屬曾警告他說，這些系統(tǒng)是不必要的，至少未經過驗證。

一個例子是被稱為“視覺系統(tǒng)”的項目。該視覺系統(tǒng)被認為可以加快對裝配完整Model 3的最終質量檢測速度。制造工程師安裝了高分辨率的攝像頭，對準經過的汽車拍照，并將照片傳送給工廠其他地方的檢查員。檢查人員應該能夠在電腦上對圖片進行評估，然后點通過，或者標記汽車，以便進行進一步的檢查或返工。他們將受益于特斯拉為這項計劃購買的視覺控制軟件。

特斯拉的前員工說，這些攝像頭無法清楚地拍攝到質檢人員在每輛車中需要評估的許多關鍵部件和連接，比如安全氣囊的螺栓，或者包裹托盤下面的電線。有些攝像頭被重新定位，并增加了新的攝像頭，但工人們的頭經常會撞到它們。2018年上半年，部分攝像頭被移除。然而，計算機視覺系統(tǒng)在工廠的其他地方被用于更簡單的任務，包括身體檢查。

另一個例子可以追溯到2016年，當時特斯拉開始設計一種“魔毯”，可以為Model 3生產線上的工人提供零部件，實際上它們就是軟件控制的輸送機和雪橇。據熟悉特斯拉計劃的工程師說，特斯拉將整個Model 3生產線都升級了，以便為這個系統(tǒng)騰出空間，預計僅在設備、許可和安裝方面就將花費約4000萬美元。員工們說，特斯拉為這項計劃投入了20名全職工程師，并耗費了超過3個月的時間。

然而，這套系統(tǒng)從來沒用過。如今，工廠的員工用卡車、拖輪和托盤起重機將零件運至Model 3生產線?！澳骸钡牟糠忠驯恢匦吕?，并用于Model 3裝配線。特斯拉表示，該項目最終不會花費4000萬美元。馬斯克在公司第二季度財報電話會議上承認，最初的計劃沒有奏效，并表示輸送系統(tǒng)的部分部件已被改造用于工廠的其他地方。

只相信個人方式

特斯拉現任和前任員工表示，馬斯克拒絕大型汽車制造商采取的措施，尤其是豐田、通用或大眾的方法。這甚至延伸到行業(yè)標準的縮略語，這在特斯拉造成很多不便。與供應商或其他外部人員合作的員工，必須將特斯拉特有的術語翻譯成行業(yè)標準術語。例如，自動存儲和檢索系統(tǒng)ASRS在特斯拉被稱為“垂直存儲”系統(tǒng)。

拒絕外部專業(yè)知識已經擴展到其他地方。例如，據加州弗里蒙特工廠的工人說，在2016年初，零件被毫無順序地堆放在Model X生產線旁的盒子里，工人們會爭先恐后地去尋找合適的零件，有時會把不正確或丟失的零件送到生產線上，希望在最后的檢查中被發(fā)現。馬斯克聽說Model X的生產受到了拖累，非常憤怒。他大步走到生產線前，要求團隊解決零件短缺的問題，辦法是將一個托盤倉庫移到離生產線更近的地方，并將多余的零件運過來。修復只會造成更多的混亂，生產率也沒有提高。

但在背后，員工們轉而使用豐田首創(chuàng)的“看板”方法來解決他們的問題。最簡單的形式是，工人們使用“看板”在生產線周圍張貼工作流程圖、時間表和卡片，以幫助跟蹤他們擁有的和需要的部件。在這種情況下，工人們從Model X周圍的盒子里取出所有的零件，并把這些零件按照清晰的順序和標簽排列好，然后再把零件放回盒子里。如果有一個零件出了問題或損壞了，他們會取出一張卡片，放在盒子或袋子里，讓供應人員知道需要補充哪些部件。這些卡片幫助團隊減少了混亂，只在附近保留了少量的備件，并能迅速找到合適部件。

但是，由于“看板”是由豐田公司首創(chuàng)的，在馬斯克參觀工廠時，工人們必須把它們藏起來。六名特斯拉現任和前任員工表示，弗里蒙特的主管警告他們，如果馬斯克發(fā)現他們工作區(qū)域周圍貼著看板卡片，他們有被解雇的危險。在工廠的另一部分，有些工程師創(chuàng)建了一個數字看板應用程序，他們在iPad上使用它以避過審查。在特斯拉的MOS工廠軟件中，有數字看板模塊，但工作人員表示，這被稱為“基于日程的補充”功能，以避開馬斯克討厭的術語。

特斯拉的一位發(fā)言人表示，這種普遍的看法是錯誤的，看板方法在特斯拉工廠中被廣泛使用，而且從未有工人因為使用這種方法而被解雇。

DIY軟件

馬斯克已經下令，特斯拉應該在可能的情況下自己的軟件，而不是依賴像SAP或Sage這樣的工廠管理程序，或者像QuickBase、DealerTrack或ADP這樣的服務中心和經銷商軟件。在特斯拉許多自制的商業(yè)應用程序中，有個叫WARP的采購系統(tǒng)，以前叫做Warpdrive。WARP也用于服務中心的汽車工作指令。

雖然大多數特斯拉開發(fā)的軟件往往會隨著時間的推移而改進，但最近有員工說WARP似乎永遠不會完成，讓他們很難跟蹤他們的項目是否在預算之內。工人說，他們很難在WARP中看到自己負責的項目已經開出了哪些發(fā)票，以及他們的團隊還有多少錢可以花。獲取此類信息通常需要向財務人員發(fā)一封電子郵件以便獲取細節(jié)。

但幾名特斯拉員工表示，財務人員通常過于繁忙，無法給出詳細報告，只會詢問他們需要花多少錢，然后迅速予以批準或拒絕。工人們說，在WARP系統(tǒng)中很難找到詳細的發(fā)票，因為它不允許進行搜索。其中一人說，他認為自己的預算是在預算內的，但卻發(fā)現自己團隊的項目有近100萬美元的費用是由不知名同事開出的。他們現在超支了，但他找不到原因，也找不到負責人。

曾任特斯拉服務主管和區(qū)域經理的消息人士表示，特斯拉各種各樣的自制程序讓人很難知道他們的采購訂單什么時候會得到批準，以及什么時候會有備件來為客戶修理汽車。

除了WARP之外，特斯拉還開發(fā)了其他幾個程序，包括：1）TMOS（制造操作系統(tǒng)），用來跟蹤Model 3在制造、維修和測試過程中的位置。2）MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)），用以支持其Model S和Model X汽車的生產。3）特斯拉執(zhí)行工廠儀表盤，可以顯示設備有效性和生產線數據，并向高管展示高水平的生產數據。4）車庫(或Garage Portal)，讓工人找到特斯拉汽車，看看客戶已經或可能需要哪些固件更新。

在許多程序中，很容易丟失有關人員、費用或任何特定部分及其所在位置的信息。有些服務人員表示，他們驚訝地發(fā)現，當他們派機械師去弗里蒙特工廠幫助制造新車時，他們的時間要么在“培訓”浪費，要么被用于“研發(fā)”，而不是服務或汽車組裝。其中一人表示，他對自己所在地區(qū)不收取差旅費、每日生活費和加班費用感到欣慰。

現場故障排除

今年4月底，馬斯克在位于內華達州斯帕克斯市的特斯拉超級工廠（Gigafactory）幫助排除故障，那里為特斯拉電動汽車和儲能系統(tǒng)制造電池。他曾向投資者承諾，到今年6月底，公司應能實現周產5000輛汽車的目標。然而，電池生產始終是個重要瓶頸，因為質量檢查耗費了太多時間，而且自動化也不起作用。員工們仍在部分手工制作電池模塊。

馬斯克在生產線上與工人們呆了一段時間，并迅速決定廢棄些他認為“不必要的零件、生產步驟和規(guī)格”，正如他在5月15日凌晨發(fā)給所有員工的電子郵件中所強調的，所有高管都應該“走上生產線，親自完成最艱巨的任務”，尋找可能被淘汰的低效之處。但并不是所有人都對馬斯克的修正感到興奮。弗里蒙特超級工廠和特斯拉汽車工廠幾個工人表示，車輛和電池在新的流程中省略了部分配件，包括連接電池和Model 3車身的緊固件，且直到幾個月后才進行耐撞毀性檢測。

馬斯克訪問后的幾周里，公司前員工說，他們仍面臨著提高產量的壓力。他們稱，在超級工廠，一名經理告訴質檢工程師，要繼續(xù)使用那些被貼上“紅色標簽”的部件，它們是要報廢或需進一步檢查的部件。而負責質量控制的員工多次看到電池模塊中的電池過高或略顯不合適，以及名為Fiberfrax的絕緣材料出現在錯誤的位置上。

經理不希望模塊減慢電池組的生產，并告訴他們要么通過零件檢測，要么辭職。員工們對這個問題提出了好幾次投訴，經理們則使用名為“回答欄”的人力資源系統(tǒng)應對。今年5月，不止一人在施壓后被要求離開。特斯拉在一份聲明中說:“在一個生產過程還不成熟的生產坡道中，有時會添加額外的部件或步驟，有時當某些部件或步驟明顯是重復的或不必要的，它們就會被消除。這是完全正常的，也是意料之中的?！?

快速失敗，繼續(xù)前進

雖然馬斯克的微觀管理方法和不愿使用其他制造商發(fā)明的方法，可能已經導致進步的節(jié)奏減緩，但他似乎正在從自己的錯誤中吸取教訓。特斯拉在2018年第一季度和第三季度的產量翻了一倍多，并實現了第三季度的生產目標。它之所以能做到這一點，部分原因是它表現得更像一個傳統(tǒng)的汽車制造商。

今年夏天，特斯拉在弗里蒙特建造了一條額外的裝配線，安裝在一個巨大的帳篷里，或稱“彈簧結構”，里面有個鋁制框架。那里的工人們現在用很少的自動化設備裝配Model 3。特斯拉全球人體工程學項目經理邁克爾·科施納(Michael Kirschner)表示，這種結構運行得非常好，特斯拉將在可預見的未來繼續(xù)使用它。

Model 3質量經理德克斯特·塞加（Dexter Siga）已經在特斯拉工作了7年，他說：“從某種意義上說，帳篷正在回歸基本的東西?！盕rost & Sullivan的自動化行業(yè)主管拉姆·拉馬薩米(Ram Ramasamy)表示:“馬斯克本人也認為，他自動化得太多、太快了。他本來可以通過從小做起，快速失敗，然后推動采用，改變文化，以達到成功的規(guī)模，從而避免很多問題。”

但拉馬薩米說，馬斯克能夠進行實驗，然后快速前進，這對長遠來說是個好兆頭。他還稱：“我對他快速失敗并繼續(xù)前進的能力感到驚訝。他沒有倒下，而是站起來迅速移動。這對公司確實有好處?！?

擁有大約40年汽車經驗的通用汽車前工廠經理史蒂夫·芬奇(Steve Finch)也認為，馬斯克的方法最終可能會讓特斯拉變得與眾不同。他說：“馬斯克不怕犯錯，他認為這可能是特斯拉真正取得成功的方式。你會遇到很多失敗，但這個想法會真正推動你前進，并把這個行業(yè)帶到一個全新的水平。問題是：這會讓你的員工面臨風險嗎?你有足夠的時間和金錢來度過不可避免的失敗嗎?”