雷軍捐贈武大9999.9999萬元 是因受陳東升的感召

小米剛成立的那段時間，雷軍比以往任何時候都更低調(diào)——他曾經(jīng)參與金山軟件的創(chuàng)辦，深知創(chuàng)業(yè)的艱難;他憂慮，如果失敗了，就會“晚節(jié)不保”。直到創(chuàng)業(yè)一年后的夏天，雷軍一個人站在798藝術中心D·PARK北京會所的舞臺中央，完成了兩個小時的演講，正式推出小米手機。他以一種類似蘋果公司發(fā)布會的形式，拉開了18歲時被喬布斯等人創(chuàng)業(yè)故事所激發(fā)的夢想新篇章的序幕。

當時的小米被認為是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品。操作系統(tǒng)上，小米最早使用互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)模式，隨時接收用戶反饋并快速迭代更新，每周在線更新系統(tǒng)，而蘋果是半年更新一次;營銷方式上，小米手機以高性價比的特點通過互聯(lián)網(wǎng)渠道“從天而降”，對過去手機商大多走運營商渠道和社會代理商渠道的被動、低性價比狀況造成了革命性的顛覆。

大刀闊斧進行的創(chuàng)新建立在雷軍經(jīng)過幾年探索與思考得出的結論上——中國制造的核心問題是整個零售業(yè)的運作效率出了問題。一件商品從生產(chǎn)制造經(jīng)過各個渠道到達消費者手上，往往經(jīng)過諸多環(huán)節(jié)、層層加價，但消費者購買能力有限，于是不少商品只能在源頭降低成本，不是偷工減料，就是粗制濫造。雷軍決定，“做一條鯰魚，攪和攪和把整個行業(yè)帶起來，”他希望用他所掌握的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，“幫助整個中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級”。

小米采用前店后廠模式，率先使用電商渠道——小米網(wǎng)來銷售智能手機，減少中間環(huán)節(jié)，遵守成本定價原則，盡可能把精力都集中在產(chǎn)品設計與品質(zhì)的提升上。當幾乎所有人都勸雷軍把小米產(chǎn)品賣得貴一些時，雷軍說他“感到孤獨”，因為很多人不了解他的“夢想和追求”。

雷軍和他的小米團隊

之后幾年中，小米可謂創(chuàng)造了成長奇跡。從2011年12月，小米手機第一輪開放購買，三個月后售出第100萬臺，到2014年全年出貨量6112萬臺，連續(xù)兩年的出貨量同比增長都在220%以上。伴隨銷量爆發(fā)而來的則是資本對小米的青睞有加以及人才的紛紛歸附，小米的估值從2010年的2.5億美元接連跳升至2011年的10億美元、2012年的40億美元、2013年的100億美元、2014年的450億美元。在短短幾年之內(nèi)，從估值上來說，小米已是僅次于BAT的存在。

然而，在小米高速發(fā)展四年之后，迎來的卻是一段低谷。從銷量數(shù)據(jù)來看，2015年雖然小米在國內(nèi)市場的銷量依舊是第一，但卻沒能完成其在年初定下的至少8000萬的銷量目標。而2016年，小米智能手機的銷量更是急轉(zhuǎn)直下。

對線下渠道建設重視不足、供應鏈掌控不足產(chǎn)能受限、互聯(lián)網(wǎng)手機模式遭模仿導致競爭趨向激烈等問題，一一在爆款紅利消退后顯現(xiàn)出來。2017年初，雷軍在亞布力論壇上發(fā)表演講時稱，如果要用一個詞來形容他的2016年，那就是“迷茫”。同時雷軍也表達了他的決心，“不管你們認不認同，我就是要一條路干到黑，就是要做感動人心但價格公道的產(chǎn)品。”

在2017年的小米公司年會上，雷軍反思，“前幾年我們沖得太快，創(chuàng)造了現(xiàn)代商業(yè)史上的成長奇跡，也提前透支了一部分成長性。”但線下自營連鎖店小米之家的順利鋪設、小米生態(tài)鏈布局建設取得的成績也讓雷軍找回了一部分信心——2016年，小米共投資了77家智能硬件生態(tài)鏈公司，全年收入過150億元，連接超過5000萬臺智能設備。雷軍說：“最壞的時候已經(jīng)過去了。”

雷軍出生于湖北仙桃市，仙桃原名沔陽，1986年撤縣建市。仙桃出身的人物中，古代最有名的是元末農(nóng)民起義領袖、明太祖朱元璋早期最大的對手陳友諒。而現(xiàn)在，名字最響亮的仙桃人，大概就是雷軍了。兩人的性格天差地別，但一個共同點卻很突出——意志堅定不服輸。憑借這一點，他用各種方法克服了對再次創(chuàng)業(yè)的恐懼、對再次創(chuàng)業(yè)失敗的恐懼，帶領小米前行。

坐在武漢大學的草地上時，年近知天命的雷軍仿佛又回到18歲時那個意氣風發(fā)的少年——他們都有著不服輸?shù)男男浴?/p>

本文選自《中國慈善家》2017年6月刊