華為“嚇人技術(shù)”的30年往事：任正非向美國(guó)學(xué)習(xí)

5月末，余承東微博引爆榮耀Play“很嚇人的技術(shù)”，引發(fā)網(wǎng)友風(fēng)起云涌般的討論和猜測(cè)：有人拍磚說這是老余的硬廣，也有人認(rèn)為這種表達(dá)已經(jīng)“含蓄而低調(diào)”，一時(shí)間成為科技圈熱議的話題。

華為提出的“嚇人技術(shù)”叫做GPU Turbo，實(shí)際上就是“圖形處理能力突破”，簡(jiǎn)單說就是：通過學(xué)習(xí)汽車的渦輪增壓原理做軟件創(chuàng)新，讓游戲等視頻應(yīng)用的圖像處理能力極大提升，軟件驅(qū)動(dòng)硬件，也被認(rèn)為是在核心體驗(yàn)方面趕超蘋果IOS的殺手锏。

那么，“嚇人技術(shù)”是突發(fā)奇想，還是純粹的媒體噱頭?雖然這個(gè)“嚇人技術(shù)”到底嚇到多少人還無(wú)從考證，但“嚇人”的背后，注定不會(huì)僅僅是一個(gè)傳播提法那么簡(jiǎn)單。

“嚇人技術(shù)”在華為的企業(yè)發(fā)展史上扮演了什么樣的角色?思客君請(qǐng)你來(lái)讀一讀這篇文章。

1 “削足適履”換上“美國(guó)鞋”

▲華為當(dāng)年的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)

如果要把這個(gè)故事講清楚，或許應(yīng)該從30年前談起。

華為從1987年創(chuàng)立到今天，已經(jīng)30年了，一直在通訊行業(yè)的風(fēng)口浪尖，遭遇世界最頂尖公司的圍追堵截。很多技術(shù)老人都說：“嚇人”之前，“被嚇”了30年，也養(yǎng)成了自己“嚇”自己的好習(xí)慣。

準(zhǔn)確的說：華為早期大部分恐懼來(lái)自于處理不好技術(shù)和商用的關(guān)系，曾周期性的被逼到懸崖邊上。

1998年是在華為的歷史上非常重要的一年。這一年華為開始從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”跨越，核心的事件就是任正非親自啟動(dòng)IT策略與規(guī)劃（IT S&P）項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目之前華為的業(yè)務(wù)可謂跌宕起伏，在JK1000局用機(jī)產(chǎn)品上虧了1000多萬(wàn)，公司差點(diǎn)倒閉。但由于后面開發(fā)的交換機(jī)獲得成功，恢復(fù)了一點(diǎn)元?dú)猓贿^之后的設(shè)備又虧了很多錢。

這個(gè)充滿不確定的時(shí)刻，已經(jīng)是華為1987年開始創(chuàng)業(yè)的第10個(gè)年頭，公司上下都很著急，就是為公司沒有走上正軌很焦慮。感覺研發(fā)加產(chǎn)品的不確定性太強(qiáng)，向前看難免缺少自信。

但也正是因?yàn)楣緞?chuàng)立早期的市場(chǎng)殘酷性，逼迫華為把技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)成“救命稻草”。在華為2000年左右度過了生存危險(xiǎn)期之后，多次豪賭技術(shù)創(chuàng)新。據(jù)說，任正非因?yàn)樵?002年豪賭3G，投資60億做研發(fā)卻遲遲無(wú)法商用，患上嚴(yán)重的抑郁癥。

當(dāng)時(shí)還在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的余承東，對(duì)于錯(cuò)過小靈通和CDMA的華為，曾經(jīng)“夜里睡不著覺，猛掉頭發(fā)”。這些苦難記憶不得不說都是和產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)系在一起的?？梢院艽_定的說，華為的苦難歷史成就了對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的執(zhí)著追求。

通信行業(yè)的產(chǎn)品大部分都是復(fù)雜集成的，不是像互聯(lián)網(wǎng)公司搭個(gè)班子就可以開發(fā)APP那樣簡(jiǎn)單。20年前困擾華為的問題主要是產(chǎn)品管理，這個(gè)挑戰(zhàn)至今困擾很多制造業(yè)企業(yè)。

當(dāng)時(shí)華為的研發(fā)部門是獨(dú)立的，采購(gòu)部、質(zhì)量部和制造部各個(gè)部門都“個(gè)人顧個(gè)人”。研發(fā)只管研發(fā)，對(duì)于制造難度、生產(chǎn)難度、成本控制、競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估、市場(chǎng)定價(jià)統(tǒng)統(tǒng)不管。當(dāng)時(shí)任正非和孫亞芳都在努力尋找華為可以學(xué)習(xí)的方向，據(jù)說在學(xué)習(xí)思科和IBM之間非常猶豫徘徊。華為高層為解決產(chǎn)品研發(fā)體系頑疾全世界“尋醫(yī)問藥”，心情焦急。

其中IBM提供給華為的方法論叫IPD（Integrated Product Development），全稱叫：集成產(chǎn)品開發(fā)流程管理模式，思科也同樣給華為講述了一套科學(xué)管理研發(fā)的方法論，這讓華為高層認(rèn)識(shí)到必須向美國(guó)先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)。于是，在華為高層的充分討論和溝通后決定向IBM學(xué)習(xí)科學(xué)的技術(shù)開發(fā)管理流程。這意味著，華為上萬(wàn)人的公司必須“削足適履”穿上“美國(guó)鞋”。

從華為當(dāng)初的“游擊隊(duì)”開發(fā)，到現(xiàn)在的“正規(guī)軍”流程創(chuàng)新，IPD在特定的歷史時(shí)期居功至偉，應(yīng)用層面大體經(jīng)歷了“先僵化”、“再優(yōu)化”、“后簡(jiǎn)化”的三個(gè)階段。

第一個(gè)階段是從1999年至2001年的“僵化吸收階段”。

在這個(gè)階段，華為基本上是消化、理解、細(xì)化IPD流程過程，初步構(gòu)建華為自己的產(chǎn)品開發(fā)流程和管理體系。據(jù)華為老員工分享，當(dāng)時(shí)推行新型管理制度的時(shí)候難度無(wú)比之大，以至于任正非下死命令說：“這個(gè)我推定了，講的很清楚就是推定了，就是要穿美國(guó)鞋，你的腳不對(duì)把它卸了、砍了！”此處可見當(dāng)初的戰(zhàn)略決心。

也就是在這樣的決心之下，按照新的管理模式組建了第一個(gè)產(chǎn)品線，成立了第一個(gè)用“集成產(chǎn)品開發(fā)模式”指導(dǎo)的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

第二個(gè)階段是從2002年開始到2010年左右的“優(yōu)化應(yīng)用階段”。在實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)中不斷摸索和市場(chǎng)對(duì)接的方式，解決了需求驅(qū)動(dòng)不夠，客戶響應(yīng)慢的問題。從2005年開始華為在之前IPD推行成果的基礎(chǔ)上，適應(yīng)自身需要結(jié)合CMMI和敏捷思想，做一些結(jié)合本地化項(xiàng)目管理的創(chuàng)新，就是加入項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人判斷的靈活性讓研發(fā)系統(tǒng)更有彈性的服務(wù)。

實(shí)際上這個(gè)時(shí)候華為用了10年已經(jīng)充分的吸收了IPD的精髓，開始做一些結(jié)合本地化項(xiàng)目管理的創(chuàng)新，就是加入項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人判斷的靈活性讓研發(fā)系統(tǒng)更有彈性。IPD模式在十多年的時(shí)間內(nèi)讓華為制度化的推出高質(zhì)量的產(chǎn)品，推動(dòng)技術(shù)決策更加準(zhǔn)確，也深深的融入了手機(jī)等業(yè)務(wù)的技術(shù)研發(fā)基因;

第三個(gè)階段從2010年之后的“簡(jiǎn)化創(chuàng)新階段”，華為自己總結(jié)了不同領(lǐng)域IPD管理模式，這時(shí)候也是余承東進(jìn)入華為終端重整手機(jī)業(yè)務(wù)的新時(shí)期。

這個(gè)時(shí)候華為從B2B的市場(chǎng)轉(zhuǎn)向B2C需要有更靈活的戰(zhàn)略思維，傳統(tǒng)的IPD的流程開發(fā)非常繁復(fù)，也很難適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。由余承東和以無(wú)線業(yè)務(wù)核心骨干為主的一批少壯派力主對(duì)華為的研發(fā)體系做深度的變革，之后才有了后來(lái)“黑科技矩陣”式的華為終端新型業(yè)務(wù)開發(fā)模式。

余承東這樣概括IPD的核心精髓：“IPD的核心精神就是平行開發(fā)和異步開發(fā)”，基于此必須做深度適應(yīng)手機(jī)業(yè)務(wù)的變革。在2017年余承東曾經(jīng)明確提出要對(duì)IPD流程動(dòng)手術(shù)，大幅刪減不符合手機(jī)創(chuàng)新研發(fā)的流程標(biāo)準(zhǔn)，變革決心巨大。

從華為開始了師從IBM的腳步，直到今天IBM的影子仍然在華為整個(gè)公司體系中隨處可見，IBM也在華為體系內(nèi)被尊稱為“華為的第一位老師”。據(jù)田濤所著《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》書中披露：“師從IBM和國(guó)家多家咨詢公司進(jìn)行科學(xué)管理提升，華為付了天價(jià)學(xué)費(fèi)，累計(jì)投入超過60多億美金。”

以上十多年的學(xué)習(xí)和摸索，實(shí)質(zhì)上是向西方先進(jìn)公司學(xué)習(xí)技術(shù)管理的一個(gè)過程，才讓華為手機(jī)在技術(shù)研發(fā)上占據(jù)了一個(gè)世界級(jí)的管理水準(zhǔn)之上。

而IPD的回憶，是中國(guó)制造歷史性崛起的真實(shí)案例，有了產(chǎn)品管理 “嚇人” 才有“嚇人技術(shù)”。這是一種世界性的規(guī)則和趨勢(shì)。

2 技術(shù)“Ready”是一個(gè)死命令

而產(chǎn)品管理制度，必須有技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)的助力。華為手機(jī)和榮耀手機(jī)背后真正的技術(shù)“BOSS”其實(shí)是2012實(shí)驗(yàn)室。

輪值董事長(zhǎng)徐直軍是最早推動(dòng)2012實(shí)驗(yàn)室的管理層之一，他為華為技術(shù)研發(fā)體系設(shè)計(jì)了兩條線：

一條線是應(yīng)用線，比如華為手機(jī)的應(yīng)用級(jí)別技術(shù)創(chuàng)新，需要圍繞用戶的需求快速形成功能，這一條線是前沿業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的。

另一條線就是2012實(shí)驗(yàn)室對(duì)技術(shù)的前沿性投資，他為此設(shè)定了一個(gè)叫做“Ready”的重要戰(zhàn)略思想。Ready的意思就是“準(zhǔn)備好”，華為要求2012實(shí)驗(yàn)室必須在業(yè)務(wù)有技術(shù)需求的時(shí)候準(zhǔn)備好一切前沿創(chuàng)新。而這個(gè)創(chuàng)新的目標(biāo)其實(shí)是沒有指示的，唯一的對(duì)標(biāo)就是手機(jī)應(yīng)用部門的吐槽，如果需要的時(shí)候沒有這個(gè)技術(shù)，2012實(shí)驗(yàn)室就要被念上“緊箍咒”，說明沒有Ready，不能造假，需要問責(zé)！

在2016年周掌柜團(tuán)隊(duì)在英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》中文網(wǎng)發(fā)表的《華為手機(jī)的光榮與夢(mèng)想》和《榮耀手機(jī)的戰(zhàn)爭(zhēng)與和平》中曾經(jīng)系統(tǒng)介紹了華為終端手機(jī)業(yè)務(wù)的“黑科技矩陣”，其實(shí)就是對(duì)業(yè)務(wù)層面研發(fā)體系和2012實(shí)驗(yàn)室研發(fā)體系的統(tǒng)稱，這個(gè)研發(fā)矩陣?yán)镉谐^1萬(wàn)名工程師協(xié)作研發(fā)。

回顧一下“黑科技矩陣”主要包括兩個(gè)層次的技術(shù)研發(fā)，一個(gè)是“底層顛覆式技術(shù)”，一個(gè)是“黑科技小組創(chuàng)新”，具體而言：

這次榮耀手機(jī)首先發(fā)布的“很嚇人的技術(shù)” ——GPU加速/GPU Turbo技術(shù)就是屬于“底層顛覆式技術(shù)”研發(fā)范疇。這個(gè)技術(shù)的本質(zhì)是“軟件定義硬件”，其實(shí)和當(dāng)初做分布式基站的思維很像。華為終端用軟件的創(chuàng)新能力提高硬件能力。顛覆工程的定位也包括“安卓手術(shù)”這樣長(zhǎng)時(shí)間、大手筆、高強(qiáng)度戰(zhàn)略性技術(shù)投資。粗略統(tǒng)計(jì)，過去3年，華為終端累計(jì)投入1500多名工程師對(duì)安卓系統(tǒng)底層進(jìn)行系統(tǒng)化改寫，以做到抽屜式的文件讀取。這一動(dòng)作的目標(biāo)就是超越蘋果IOS系統(tǒng)的速度。

“黑科技小組創(chuàng)新”則是針對(duì)用戶需求設(shè)定的黑科技持續(xù)研究小組，是華為終端研發(fā)的應(yīng)用部分。“黑科技矩陣”顧名思義就是持續(xù)跟進(jìn)某項(xiàng)黑科技的研究和商業(yè)化，比如石墨烯電池研發(fā)，比如把金融級(jí)芯片解決方案做手機(jī)里了，芯片有安全能力之后：替代U盾、車鑰匙、門禁、電子身份證等就可以實(shí)現(xiàn)了。“黑科技應(yīng)用”是華為體系對(duì)標(biāo)外部“黑科技”的主要形態(tài)，都是用戶容易感知的功能，比如：“安全支付”、“手機(jī)找回”、“多角度錄音”等，每一個(gè)功能在華為手機(jī)都有一個(gè)20-30人的小組來(lái)承擔(dān)，這樣的小組一共130多個(gè)。

由此，前面講述清楚了“產(chǎn)品管理平臺(tái)和技術(shù)”的關(guān)系，也有“管理制度”和“領(lǐng)導(dǎo)者”的關(guān)系，也介紹了目前華為手機(jī)的“黑科技矩陣”的前世今生。應(yīng)該說華為終端手機(jī)業(yè)務(wù)今天的“嚇人”水準(zhǔn)，也和幾代華為終端人振興華為手機(jī)業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)者長(zhǎng)期追求分不開的。

3 “嚇人技術(shù)”也是被用戶“嚇大的”

最后我們?cè)倩氐綐s耀Play首發(fā)的“嚇人的技術(shù)”，看看“嚇人”和“用戶需求”之間到底是什么關(guān)系。榮耀總裁趙明也有這樣的表態(tài)：“榮耀手機(jī)一直是被用戶嚇大的，我們總怕技術(shù)落后被用戶拋棄”。

眾所周知，智能手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)可以用“殘酷”和“慘烈”來(lái)形容，向后看是中國(guó)和世界主要市場(chǎng)總量停止增長(zhǎng)的懸崖，向前看就是全世界所有頂尖高科技公司的血海拼殺。

榮耀所處的戰(zhàn)略環(huán)境有兩點(diǎn)特別值得關(guān)注：

第一就是智能手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)完全進(jìn)入了技術(shù)引領(lǐng)時(shí)代。華為手機(jī)已經(jīng)獲得了很強(qiáng)的技術(shù)制高點(diǎn)，但擁有同樣技術(shù)引領(lǐng)能力且銷量爆發(fā)式增長(zhǎng)的榮耀手機(jī)，技術(shù)驅(qū)動(dòng)的標(biāo)簽并不明顯。這次在榮耀Play上首發(fā)新技術(shù)恰恰是一種技術(shù)品牌躍進(jìn)。

第二點(diǎn)，我們可以看到手機(jī)行業(yè)的本質(zhì)屬性正在潛移默化的發(fā)生改變。之前手機(jī)被強(qiáng)調(diào)的主要是通訊、運(yùn)算層面，現(xiàn)在由于整體技術(shù)水準(zhǔn)的提高，這種技術(shù)突破更多的體現(xiàn)在了匹配智能應(yīng)用的整體解決方案能力。榮耀手機(jī)是華為終端在游戲、視頻、音樂等領(lǐng)域試水創(chuàng)新形態(tài)的最好突破口。

而華為提出的“用戶技術(shù)需求驅(qū)動(dòng)”的背后實(shí)際上還有另外兩個(gè)非常重要的支撐系統(tǒng)：

其一，VOC（消費(fèi)者聲音）用戶需求“嚇人”系統(tǒng)。

這一點(diǎn)聽起來(lái)有點(diǎn)奇怪，用戶有什么可怕的?這是華為內(nèi)部有一個(gè)叫VOC（voice of customer）的用戶需求抓取平臺(tái)，歷時(shí)2年投資幾千萬(wàn)開發(fā)的。這個(gè)平臺(tái)會(huì)從電商網(wǎng)站、論壇討論區(qū)、微博留言等多個(gè)公開渠道抓取對(duì)華為和榮耀手機(jī)以及其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所有的各種批評(píng)、謾罵、吐槽和抱怨的數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行分析總結(jié)提煉。說白了就是罵的最多的就是華為底層技術(shù)部門考慮優(yōu)先解決的。而且華為的IPD系統(tǒng)會(huì)把很多標(biāo)注的問題解決的進(jìn)展在系統(tǒng)里進(jìn)行標(biāo)注，以確保根除所有已知問題。

其二，TCO技術(shù)價(jià)值觀。

華為很早就提出過TCO（Total cost ownership）概念，簡(jiǎn)單說就是：你買我的設(shè)備，但省下的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于設(shè)備。當(dāng)初做運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)就有這樣的理念，把電費(fèi)的節(jié)省，基站的安裝、租賃費(fèi)用節(jié)省都計(jì)算到技術(shù)解決方案本身，而華為手機(jī)和榮耀手機(jī)也有這樣的理念來(lái)一站式的解決用戶問題，和TCO類似。今天華為的“嚇人技術(shù)”多少有TCO的影子，華為通過技術(shù)創(chuàng)新給用戶帶來(lái)整體用戶體驗(yàn)的提升實(shí)際上就是變相提升性價(jià)比。

類似這樣的“技術(shù)價(jià)值觀”在華為還有很多，這個(gè)看起來(lái)很虛的點(diǎn)實(shí)際上反應(yīng)了華為技術(shù)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期圍繞客戶需求進(jìn)行研發(fā)，用技術(shù)創(chuàng)新解決問題。這也和核心團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的技術(shù)背景有關(guān)，華為終端所有高管也有一種熱衷解決技術(shù)問題的風(fēng)氣，余承東經(jīng)常“浪費(fèi)”一個(gè)半天的時(shí)間解決朋友的技術(shù)問題，翻來(lái)覆去在微信上進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，但他對(duì)此非常癡迷，自己稱自己是華為“超級(jí)客服”。

過去的30年里，華為人包括華為終端人一直堅(jiān)信 “技術(shù)解決問題”和“技術(shù)改變世界”兩個(gè)最樸實(shí)的理念。幾千人，上萬(wàn)人，十幾萬(wàn)人，30年如一日的耕耘。技術(shù)管理變革對(duì)于所有企業(yè)都很難，但是華為咬牙堅(jiān)持了下來(lái)。

一朝技術(shù)“嚇人”后，十載奮斗無(wú)人知，百戰(zhàn)歸來(lái)無(wú)故人。